Les émotions au travail : de quoi parle-t-on ?
Toutes les émotions exprimées au travail ne constituent pas des risques psychosociaux.
En revanche, certaines situations peuvent exposer durablement les salariés à des exigences émotionnelles importantes : devoir maîtriser ou cacher ses émotions, faire face à des personnes en difficulté, à des tensions, à des agressions ou encore afficher une attitude positive malgré ce que l’on ressent.
Pour le responsable d’équipe, l’enjeu n’est donc pas de « gérer les émotions » des salariés, mais de comprendre si certaines situations de travail méritent d’être examinées.
Repérer les changements sans les interpréter
Un retrait inhabituel, une irritabilité nouvelle, une baisse de qualité, des retards répétés ou une moindre participation peuvent attirer l’attention.
Ces manifestations ne permettent toutefois pas, à elles seules, d’en identifier la cause.
Le bon réflexe consiste à partir de faits observables plutôt que d’une interprétation.
Plutôt que :
« Vous avez l’air complètement démotivé »,
il est préférable de dire :
« J’ai remarqué que vous participiez moins aux réunions ces dernières semaines. Comment cela se passe pour vous actuellement dans votre travail ? »
Cette manière d’ouvrir l’échange permet au salarié de parler sans lui imposer une explication.
6 pratiques pour accompagner les situations émotionnelles
1. Partir des faits
Dire qu’un salarié est « trop sensible », « agressif » ou « démotivé » revient à porter un jugement sur la personne.
Il est plus utile de décrire les faits observés et d’interroger la situation de travail.
2. Écouter avant de proposer une solution
Quelques minutes d’écoute et de reformulation peuvent être nécessaires avant de déterminer ce qui doit être fait.
L’objectif est de comprendre la situation et d’identifier ce qui relève du travail, sans chercher immédiatement à tout résoudre.
3. Examiner ce qui peut être modifié dans le travail
Lorsque la difficulté concerne l’activité professionnelle, le responsable peut agir ou faire remonter certaines questions :
charge et priorités ;
objectifs et délais ;
répartition des missions ;
moyens disponibles ;
coopération ;
clarté des rôles ;
changements en cours ;
soutien et reconnaissance.
Le rôle du responsable ne s’arrête donc pas à l’écoute : il consiste aussi à agir sur ce qui relève de son champ de responsabilité.
4. Créer des espaces de régulation collective
Après une période intense, une réorganisation ou des tensions répétées, un temps collectif peut permettre de revenir sur ce qui a été difficile, ce qui a aidé et ce qui doit évoluer.
L’objectif n’est pas d’obliger les salariés à exposer leurs émotions, mais de mettre en discussion le travail et son organisation.
5. Respecter la frontière entre vie professionnelle et vie personnelle
Un salarié peut choisir d’évoquer une difficulté personnelle ayant des conséquences sur son travail.
Le responsable peut accueillir cette information avec respect, sans rechercher davantage de détails que ce que la personne souhaite communiquer.
Son rôle consiste alors à identifier les conséquences professionnelles éventuelles et, si besoin, à faire connaître les ressources disponibles.
6. Connaître ses limites et les relais
Le responsable d’équipe n’est ni psychologue, ni médecin, ni assistant de service social.
Il ne pose pas de diagnostic et n’assure pas une prise en charge thérapeutique ou sociale.
Il doit en revanche connaître les ressources mobilisables :
service de prévention et de santé au travail ;
médecin du travail ;
service social du travail ;
ressources humaines ;
professionnels de santé ;
dispositifs d’urgence lorsque la situation le nécessite.
Où s’arrête le rôle du responsable ?
Le responsable peut :
écouter ;
prendre en compte une difficulté ;
interroger les conditions de travail ;
rechercher des ajustements ;
soutenir un salarié dans son activité ;
favoriser la coopération ;
informer sur les ressources disponibles ;
orienter vers un professionnel adapté.
En revanche, il n’a pas à établir de diagnostic, rechercher les causes intimes d’une difficulté, assurer un suivi thérapeutique ou prendre seul en charge une situation grave.
Cette frontière protège à la fois le salarié et le responsable.
Quelle place pour le service social du travail ?
Lorsqu’une difficulté personnelle ou sociale interfère avec la vie professionnelle, le service social du travail constitue un relais pertinent.
L’assistant de service social peut notamment accompagner les difficultés liées :
au budget ;
au logement ;
à la santé et à l’accès aux droits ;
au handicap ;
au maintien dans l’emploi ;
à la séparation ;
aux violences intrafamiliales ;
à l’aidance.
Les assistants de service social diplômés d’État sont soumis au secret professionnel.
Le responsable peut donc informer le salarié de l’existence de cette ressource sans avoir à connaître le contenu ou la suite de l’accompagnement.
Et les premiers secours en santé mentale ?
Les premiers secours en santé mentale apportent des compétences complémentaires.
Un secouriste en santé mentale apprend à reconnaître certains signes de difficulté psychique, à entrer en relation avec la personne, à l’écouter et à l’encourager à rechercher une aide adaptée.
Il ne pose pas de diagnostic et ne soigne pas.
La formation PSSM donne donc des repères pour apporter une première aide et faciliter l’orientation vers les professionnels appropriés.
La posture du responsable compte aussi
Un responsable qui communique clairement, reconnaît une difficulté et reste respectueux dans les désaccords contribue à créer un cadre de travail plus sécurisant.
Cela ne signifie pas qu’il doive masquer toutes ses propres émotions.
Il peut exprimer de manière mesurée qu’une situation le préoccupe, à condition de ne pas faire porter à son équipe la responsabilité de réguler ce qu’il ressent.
L’enjeu n’est pas d’être un responsable « sans émotion », mais de conserver une posture compatible avec son rôle.
Comment ISCIPA accompagne les responsables et les équipes ?
ISCIPA travaille la posture d’encadrement à partir des situations concrètes rencontrées dans les organisations.
Nos interventions peuvent notamment porter sur :
l’écoute et la communication ;
la prévention des risques psychosociaux ;
la régulation des tensions ;
la posture face à un salarié en difficulté ;
les limites du rôle d’encadrement ;
les relais internes et externes ;
les premiers secours en santé mentale.
Notre objectif n’est pas d’apprendre aux responsables à devenir des thérapeutes, mais de leur permettre de tenir pleinement leur rôle, agir sur ce qui relève du travail et mobiliser le bon interlocuteur lorsque cela devient nécessaire.
Vos responsables se sentent parfois démunis face aux situations humaines difficiles ?
ISCIPA peut construire avec votre entreprise une action de sensibilisation ou une formation adaptée aux réalités rencontrées par vos équipes.
Votre service social peut également vous aider.
Contactez ISCIPA au 05 59 31 07 38 ou à contact@iscipa.fr.
